Como convertirte en una empresa disrruptiva

En la era actual, los modelos de negocios tradicionales están amenazados y corren el riesgo de ser destruidos por el ingreso de nuevos jugadores. 

En el pasado, las reglas básicas para crear valor económico no sufrían modificaciones durante años y las compañías trataban de aplicar los mismos modelos mejor que sus competidores. Hoy, esos modelos son objeto de rápidos desplazamientos, disrupciones y, en casos extremos, se enfrentan a la destrucción lisa y llana. 

Los ejemplos son muchos, y conocidos. Pero menos conocido es cómo hacen los nuevos entrantes a un mercado para lograr un poder disruptivo. ¿Qué les permite trasponer las limitaciones y explotar posibilidades ocultas? En síntesis, ¿cuál es el proceso de la innovación en el modelo de negocio?

Para las empresas tradicionales, este tipo de innovación es sumamente difícil. Pero se puede provocar una disrupción si desafían las creencias predominantes de la creación de valor. Todas las industrias están construidas en torno de creencias de larga data, a menudo implícitas, sobre cómo ganar dinero. Estas creencias rectoras reflejan, en gran medida, las nociones compartidas sobre las preferencias del cliente, el rol de la tecnología, la reglamentación, los impulsores de costos, y las bases de la competencia y la diferenciación. Suele considerárselas inviolables, hasta que llega alguien que las cambia.

¿Cómo puede participar de ese juego una empresa establecida en un sector?

En principio, identificando la principal creencia sobre la creación de valor en la industria, así como las nociones que la respaldan. Luego, al formular una nueva hipótesis sobre algunas de esas nociones básicas, la compañía puede buscar otras formas y mecanismos para crear valor. Algunos pasos a seguir son:

1. Analizar el modelo de negocio dominante de tu industria. ¿Cuáles son las creencias centrales sobre la creación de valor?
2. Examinar la creencia más importante a partir de cada una de las nociones que la sustentan. ¿En qué medida las nociones sobre las necesidades de los clientes y las interacciones, la tecnología, la reglamentación y las maneras de operar apuntalan esa creencia central?
3. Replantear una creencia subyacente. Formular una hipótesis radicalmente nueva, en la que nadie quiere creer, al menos hoy, en la industria. Algunas empresas que lo hicieron y lo lograron:
   • Target: ¿Qué pasaría si la gente que compra en tiendas de descuento aceptara pagar más por productos de diseño?
   • Apple: ¿Qué pasaría si los consumidores se dispusieran a comprar productos electrónicos en las tiendas, incluso después de que Dell los hubiera inducido a preferir la compra directa?
   • Palantir: ¿Qué pasaría si las herramientas analíticas de vanguardia reemplazaran parte de la inteligencia humana?
   • Philips Ligthing: ¿Qué pasaría si la tecnología LED le pusiera punto final a la industria de la iluminación mediante un negocio capaz de reemplazarla?
   • Amazon Web Services: ¿Qué pasaría si usted no necesitara tener una infraestructura propia?
   • Amazon Mechanical Turk, Task-Rabbit y Wikipedia: ¿Qué pasaría si usted pudiera hacer parte de su tarea con la ayuda de una fuerza laboral global?
   • Gosocket: ¿Qué pasaría si las empresas se conectaran de forma digital a partir de las facturas electrónicas que intercambian?
4. Poner a prueba la sensatez del replanteo. Aplicar una reformulación que ya ha demostrado ser eficaz en otra industria mejora las posibilidades de llegar a una idea que tenga éxito. Las innovaciones en el modelo de negocios, a diferencia de las relacionadas con productos y servicios, son aptas para diferentes industrias: Airbnb inspiró a Uber, y Uber a Peerby.
5. Transferir la creencia reformulada al nuevo modelo de negocio de la industria. En general, una vez que las compañías llegan a un replanteo, surge naturalmente el mecanismo para crear valor: una nueva manera de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo, aprovechar sus recursos o capturar ingresos.

Las grandes empresas siempre han tenido dificultades para innovar en sus modelos de negocios, incluso desde que la tecnología digital impuso el tema como máxima prioridad de la agenda corporativa. Sin embargo, también pueden ser disruptivas si logran identificar y superar la limitante ortodoxia sobre cómo hacer negocios.